„Nudging & Boosting“ – Welche Rolle spielen verhaltenspsychologische Interventionsmaßnahmen bei der Führung im digitalen Zeitalter?

„Nudging & Boosting“ – Welche Rolle spielen verhaltenspsychologische Interventionsmaßnahmen bei der Führung im digitalen Zeitalter?

Im Allgemeinen hat der Einsatz verhaltenspsychologischer Interventionsmaßnahmen in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Übergeordnet zielen sie darauf ab, die Entscheidungsprozesse von Personen zu optimieren und die individuelle Entscheidungsqualität zu erhöhen. Da diese Eigenschaften im Hinblick auf Führung im digitalen Zeitalter als erfolgskritische Faktoren identifiziert wurden, möchte ich Ihnen im Rahmen eines kurzen Exkurses die verhaltenspsychologischen Ansätze des „Nudging“ und „Boosting“ vorstellen und auf Grundlage ihrer kontextspezifischen Relevanz in den Gesamtzusammenhang einordnen.

Table of Contents

Leadership by Nudging

"Nudging" – Definition & Wirkungsweise

Definition Nudging

Unter dem Begriff „Nudging“ (dt. „Anstoßen“) wird der Einsatz nicht-regulatorischer und nichtmonetärer Maßnahmen verstanden, die Menschen unter Wahrung ihrer Entscheidungsfreiheit in eine bestimmte Richtung lenken sollen (vgl. Hertwig/Grüne-Yanoff, 2017, S.1).

Der Einsatz von „Nudging“ zielt demnach auf eine gewisse Art der Verhaltenssteuerung ab, die auf Basis kognitiver oder motivationaler Defizite eine Veränderung in der Entscheidungsarchitektur vornimmt und somit das Verhalten in eine gewünschte Richtung lenkt. Um die angestrebten Verhaltensweisen anzustoßen, werden jedoch keine Verbote für gewisse Entscheidungsoptionen verhängt, sondern die vermeidlich bessere Alternative wird im Vergleich attraktiver dargestellt. Dies soll dazu führen, dass sich die Personen freiwillig für diese Option entscheiden. Grundsätzlich berücksichtigt die verhaltenspsychologische Maßnahme des „Nudging“ dabei keine Merkmale, wie Geld, Status oder Geschmack, da Menschen zu diesen Aspekten explizite Präferenzen bzw. Einstellungen haben. Im Rahmen des „Nudging“-Prozesses wird daher auf exogene Eigenschaften der Entscheidungsarchitektur, wie beispielsweise die Formulierung semantisch äquivalenter Aussagen, geachtet, da Menschen normalerweise behaupten, dass diese ihnen egal seien.

Darüber hinaus stellt die Reversibilität der angestrebten Verhaltensänderung eine Grundvoraussetzung des „Nudging“ dar. Dies begründet sich darauf, dass hierbei die Entscheidungsfreiheit des Einzelnen bewahrt wird. Demnach kann „Nudging“ auch als eine Art des libertären Paternalismus angesehen werden (vgl. Hertwig/Grüne-Yanoff, 2017, S. 5). Auf Basis dieser zugrundeliegenden politischen Philosophie hat der verhaltenspsychologische Ansatz einige kritische Debatten ausgelöst, in welchen er einem gewissen Grad der Manipulation gleichgesetzt wird.

Prof. Richard H. Thaler – der Begründer des „Nudging“

Trotz dieser Kritik erhielt Richard H. Thaler, Professor an der University of Chicago, für die Entwicklung dieses Konzeptes den Wirtschaftsnobelpreis im Jahr 2017. Ein zentrales Kriterium, welches Thaler von anderen Ökonomen unterschied, bestand darin, dass er nicht mit dem weitverbreiteten Konzept des „homo oeconomicus“ arbeitete, sondern im Rahmen seiner Forschung von der Prämisse ausging, dass Menschen nicht automatisch vernünftige Entscheidungen treffen. Diese Annahme basiert darauf, dass Menschen aufgrund ihrer kognitiven Einschränkungen nicht in der Lage sind, rationale Berechnungen durchzuführen und sich deshalb auf Heuristiken verlassen, welche normalerweise effektiv sind, aber zu systematischen und vorhersehbaren Fehlern führen (vgl. Kaufmann, 2017; Hertwig/Grüne-Yanoff, 2017, S. 3; Tversky & Kahneman, 1974, S. 1124). Um diese systematischen Fehler im Unternehmenskontext zu reduzieren und somit die Entscheidungsqualität der Mitarbeiter zu erhöhen, können „Nudges“ beispielsweise zur Steigerung der allgemeinen Produktivität oder individuellen Motivation eingesetzt werden.

"Nudging“ in der Praxis –3 Schritte zur erfolgreichen Anwendung

Im Hinblick auf die personalwirtschaftlichen Unternehmensbereiche blieb nach das Potential des verhaltenspsychologischen Ansatzes bisher weitestgehend ungenutzt. Dies kann nach meiner Einschätzung in erster Linie darauf zurückgeführt werden, dass sich „Nudging“in der Theorie zwar relativ trivial anhört, jedoch in der praktischen Umsetzung oft sehr komplexe Strukturen aufweist und umfassende wirtschafts- und sozialpsychologische Kenntnisse voraussetzt. Um daher eine systematische Vorhergehensweise sicherzustellen, sollte der proaktive Einsatz von „Nudging“ in drei aufeinanderfolgenden Schritten verlaufen (vgl. Chatelain/Döring, 2020):

1.

Identifikation des unerwünschten Entscheidungsverhalten

2.

Formulierung der unternehmens-, situations- und personenspezifischen „Nudges“

3.

Ausarbeitung und Implementierung der Entscheidungsarchitektur, welche das gewünschte Verhalten anstoßen soll

Unter Berücksichtigung dieser Aspekte kann festgehalten werden, dass der verhaltenspsychologische Ansatz des „Nudging“ zwar grundsätzlich Entscheidungen beeinflusst, jedoch dabei die Entscheidungsfreiheit der Menschen bzw. der Mitarbeiter:innen nie aktiv eingeschränkt. Somit ist „Nudging“ als ein sehr nützliches Werkzeug für effektive Führung im digitalen Zeitalter anzusehen.

Leadership by Boosting

"Boosting“– Definition & Wirkungsweise

Definition Boosting

„Boosting“ stellt einen weiteren verhaltenspsychologischen Ansatz dar, welcher grundsätzlich darauf abzielt die individuelle Entscheidungskompetenz von Personen zu verbessern. Im Gegensatz zu „Nudging“ basiert „Boosting“ jedoch auf der Prämisse, dass Menschen sich trotz eingeschränkter kognitiver Kapazitäten gut in komplexen Umwelten zurechtfinden und weitestgehend vernünftige Entscheidungen treffen können. Dies kann auch als ökologische Rationalität bezeichnet werden (vgl. Hertwig/Grüne-Yanoff, 2017, S. 8).

Übergeordnet besteht das Ziel von „Boosting“ darin, Menschen bzw. Mitarbeiter:innen zu unterstützen ihre eigene Handlungskompetenz auszuüben. Dies soll dazu dienen neue Kompetenzen einfacher vermitteln zu können oder die bereits vorhandenen Kompetenzen zielorientiert zu verbessern. Wie aus dieser Zieldefinition hervorgeht, bildet der Ansatzpunkt von „Boosting“ nicht das unmittelbare Verhalten einer Person, sondern die individuellen Kompetenzen. Durch die gezielte Förderung der Kompetenzen sollen situationsspezifische Impulse gesetzt werden, welche der Person bestimmte Verhaltensweisen ermöglichen sollen. Als Beispiel für die gezielte Kompetenzförderung kann an dieser Stelle die Fähigkeit der virtuellen Zusammenarbeit auf Grundlage einfacher Verhaltensregeln angeführt werden.

Darüber hinaus kann im Hinblick auf das Anwendungsspektrum festgestellt werden, dass die kompetenzfördernden Impulse dieses verhaltenspsychologischen Ansatzes grundsätzlich in kurz- und langfristige „Boosts“ unterteilt werden können. Auf der einen Seite dienen kurzfristige „Boosts“ dazu eine spezifische Kompetenz zu fördern, beschränken jedoch dabei das abrufbare Leistungspotential für andere Handlungsbereiche. Langfristige „Boosts“ auf der anderen Seite sollen das kognitive Verhaltensrepertoire einer Person dauerhaft verändern, sodass neue Kompetenzen situations- und kontextübergreifend eingesetzt werden können (vgl. Hertwig/Grüne-Yanoff, 2017, S. 2f.; Basel, 2017).

Führungsrelevante Aspekte der verhaltenspsychologischen Konzepte

Im Vergleich stellen die verhaltenspsychologischen Ansätze des „Nudging“ und „Boosting“ sehr nützliche Konzepte für die Führung im digitalen Zeitalter dar und können bei direkter Gegenüberstellung anhand von sieben Dimensionen zusammengefasst und voneinander abgegrenzt werden (siehe Tabelle 1).

Nudging vs. Boosting

Kompetenz

Nudging

Boosting

Zielintervention

Verhalten

Kompetenz

Forschungs-prämisse

Entscheidungs-träger

hat kognitive & motivationale Defizite

Kognitive Beschränkungen werden anerkannt und Entscheidungs-kompetenzen werden gefördert

Kausalpfade

Nutzung der kognitiven

& motivationalen

Defizite in Bezug

auf die Veränderung der Entscheidungs-architektur

Kompetenz-förderung durch Veränderung der Fähigkeiten, Wissen, Entscheidungs-hilfen oder äußeren Umwelt

Annahme über

kognitive

Entscheidungs-architektur

Zweisystem-

Architektur

Kognitive Architekturen sind formbar

Empirisches Unterscheidungs-kriterium

Sobald die Intervention aufgehoben wird, kehrt das Verhalten in den Zustand vor der Intervention zurück

Implizite Auswirkungen sollten bestehen bleiben, sobald die Intervention aufgehoben wird

Programmatische

Ambitionen

Größere Fehler in bestimmten Kontexten korrigieren

Personen mit bereichs-spezifischen oder verallgemeiner-baren Kompetenzen ausstatten

Normative Implikationen

Könnte Autonomie und Transparenz verletzen

Notwendigerweise transparent und erfordert Zusammenarbeit – ein Angebot, das angenommen werden kann oder nicht

Tabelle 1: Vergleichsdimensionen "Nudging" und "Boosting". Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Hertwig/Grüne-Yanoff, 2017, S.2)

Fazit

Unter Berücksichtigung aller dargelegten Aspekte kann zusammenfassend festgehalten werden, dass die verhaltenspsychologischen Konzepte des „Nudging“ und „Boosting“ führungsrelevante Interventionsmaßnahmen im digitalen Zeitalter darstellen. Da diese Entwicklung primär auf den Wandel der Arbeitswelt sowie die grundsätzliche Veränderung des Führungsverständnisses zurückgeführt werden kann, ist davon auszugehen, dass diesen Ansätzen zukünftig eine steigende Relevanz im Personalwesen zuteil wird. Personalverantwortliche und Führungskräfte sollten sich demnach verstärkt mit Themen wie dem Arbeitswelt- und Führungskulturwandel, welche schwerpunktmäßig in den ersten beiden Beiträgen der Artikelreihe „Leadership of Tomorrow“ behandelt wurde, auseinandersetzen, um den zunehmend komplexen Herausforderungen des digitalen Zeitalter gerecht zu werden.

Basel, J. (2017). Boosting statt Nudging?. 

Chatelain, G.; Döring, M. (2020). Nudging: HR-Prozesse ergänzen und optimieren. 

Hertwig, R.; Grüne-Yanoff, T. (2017). Nudging and Boosting: Steering or Empowering Good Decision. 

Kaufmann, D. (2017). Wirtschaftsnobelpreis fürs “Anstoßen”. 

Tversky, A.; Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185, 1124–1131.