5 Gründe, warum Sie Führungskräfte regelmäßig bewerten sollten

5 Gründe, warum Sie Führungskräfte regelmäßig bewerten sollten

Führungskräftebewertungen sind ein „Instrument zur strukturierten Beurteilung der Leistungen und der Potenziale von Führungskräften […]“ (in Anlehnung an Stock-Homburg & Groß, 2019, S. 414). Ihre Umsetzung scheint zunächst vor allem aufwändig, da sie substanzieller zeitlicher und finanzieller Ressourcen bedürfen. Sie bringen einem Unternehmen aber auch Nutzen in vielfältige Richtungen und tragen zum gesamten organisationalen Erfolg bei. Im Folgenden werden fünf Bereiche erläutert, in denen der Nutzen von Führungskräftebewertungen besonders spürbar ist.

5 Gründe für Führungskräftebewertungen

Inhalt

Ihre Führungskräfte entwickeln sich persönlich weiter

Bekommt eine Führungskraft regelmäßig Feedback, regt allein das schon Veränderungen an. Denn durch die Bewertung wird ein Prozess der Selbstreflektion in Gang gesetzt, aus dem die Führungskraft lernen kann. Feedback ermöglicht zudem die Ableitung individualisierter Entwicklungsmaßnahmen, die wiederum zu Lernprozessen führen und die internale Selbstreflektion durch externe Impulse verstärken.

Werden die passenden Maßnahmen zum richtigen Zeitpunkt ausgewählt, fördert das die motorischen, kognitiven, volitionalen, emotionalen und/ oder interpersonellen Fähigkeiten der Führungskraft (von Rosenstiel, 2003). So kann z.B. ein interkulturelles Training dabei helfen, ein internationales Team effektiver zu führen. Genauso kann Reverse Mentoring, also eine gleichwertige Partnerschaft einer älteren Führungskraft mit einem/r deutlich jüngeren Kolleg:in, innovative Arbeitsmethoden vermitteln. Oder eine Führungskraft kann durch Job Rotation ein Verständnis für die vielfältigen Handgriffe ihres Produktionsteams im Blue Collar Bereich erlangen und so bessere fachliche Anleitungen geben.

Führungskräfte entwickeln infolge einer Bewertung also ihre fachlichen und zwischenmenschlichen Kompetenzen weiter und reifen am Ende auch selbst als Person. So dienen sie wiederum der nächsten Generation von Führungskräften als positives Vorbild.

Ihre Mitarbeitenden bekommen ein Mitspracherecht

Die Möglichkeit ihrer Führungskraft Rückmeldung zu geben, wird bei den Mitarbeitenden ein Gefühl der Einflussnahme auf das Unternehmen auslösen. Sie werden ein gewisses Maß an Kontrolle wahrnehmen über das, was in ihrem Unternehmen passiert, und fühlen sich den Geschehnissen nicht einfach ausgesetzt. Führungskräftebewertungen (unter anderem) durch Mitarbeitende setzen zudem ein Zeichen der Anerkennung für deren Arbeit und erlauben es, etwaige Störfaktoren beim Zusammenspiel als Team zu benennen, zu priorisieren und zu verändern.

Kurzum, die Möglichkeit mitzureden sorgt bei den Mitarbeitenden für mehr Zufriedenheit, höhere Motivation und verbessert in der Folge auch die Arbeitsergebnisse. Dieser auch „Produktivitätseffekt“ genannte Prozess setzt Arbeitsmotivation also klar mit Arbeitsproduktivität in Verbindung (Mellizo et al., 2014). Interessant dabei ist, dass die Produktivität der Mitarbeitenden unabhängig vom konkreten Ergebnis der Mitsprachegelegenheit gesteigert wird. Allein die Möglichkeit seine Meinung zu äußern, fördert Motivation und verbessert Arbeitsergebnisse auf individueller sowie auf Teamebene.

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Ihre Entwicklungsressourcen werden gezielt eingesetzt

Etwa 41 Milliarden Euro investierten deutsche Unternehmen 2019 in die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden (Suhr, 2020). Die Hälfte davon floss direkt in die Konzeption und Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen. Erreichen diese Maßnahmen zur falschen Zeit die falschen Personen, sind die Maßnahmen selbst nicht gut ausgereift oder passen sie nicht zu den Bedürfnissen der Mitarbeitenden, sind schnell wertvolle Ressourcen verschwendet. Speziell fehlgeschlagene Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung können besonders negative Konsequenzen nach sich ziehen. Denn neben dem finanziellen Verlust für das Unternehmen steht auch der Verlust an Motivation auf Seiten der Führungskraft, der sich schnell auch auf ihr ganzes Team übertragen und somit zu Produktivitätseinbußen führen kann.

Durch regelmäßige Führungskräftebewertungen lässt sich diesem Problem entgegenwirken. So lässt sich dadurch zuverlässig ermitteln, ob eine Maßnahme bei einer einzelnen oder auch über alle Führungskräfte hinweg wirksam ist. Damit können zukünftige Entwicklungsprogramme besser auf einzelne Personen zugeschnitten und zudem gestützt durch Daten vor dem Management verargumentiert werden. Auch die Maßnahmen selbst lassen sich auf Basis der Erkenntnisse aus Führungskräftebewertungen optimieren. So werden genau die Entwicklungsressourcen eingesetzt, die auch tatsächlich notwendig sind.

Sie können Rückschlüsse auf Erfolgsfaktoren ziehen

Was heißt Führungserfolg in einer spezifischen Organisation eigentlich? Passt die Einschätzung der Mitarbeitenden der Organisation zur Vorstellung des Managements oder zur Wahrnehmung von Externen? Nach House und Podsakoff (2013) ergibt sich erfolgreiche Führung aus dem Zusammenspiel der persönlichen Merkmale einer Führungskraft und ihren Verhaltensweisen. Um Führungserfolg zu erklären, sollte man also zunächst nach besonders wichtigen Persönlichkeitseigenschaften suchen. Vielleicht sind die besten Führungskräfte im Unternehmen besonders offen für neue Erfahrungen? Vielleicht sind sie besonders oder mitunter sogar weniger verträglich? Dann sollte man nach Verhaltensweisen fragen. Was machen erfolgreiche Führungskräfte im Arbeitsalltag anders als weniger erfolgreiche?

All diese Fragen lassen sich mithilfe von Führungskräftebewertungen beantworten. Die Ergebnisse erlauben z. B. Rückschlüsse auf Kriterien, die man bei der Auswahl neuer Führungskräfte anlegt. Auch die Inhalte des Führungs-Onboardings bzw. von Maßnahmen zur Führungsentwicklung lassen sich dadurch besser eingrenzen.

Die Führungsqualität Ihres Unternehmens erhöht sich

Führung als solche existiert, um durch die Einflussnahme auf das Denken und Handeln von Mitarbeitenden auch die organisationale Leistung zu beeinflussen (Pfeffer, 1977). Sie wird also genutzt, um die Belegschaft im Sinne des Managements und des Unternehmenszwecks anzuleiten. Folglich kann hochqualitative Führung die Performance verbessern. Zu Erkennen ist der große Nutzen von Führung z. B. daran, dass Unternehmen mit wachsender Zahl an Beschäftigten oft schnell mehr Führungsebenen einführen. So werden Führungskräfte sozusagen als Repräsentanten des höheren Managements eingesetzt, wenn diese nicht mehr ohne Weiteres alle Mitarbeitenden überblicken können.

Ob sich eine Führungskraft nun tatsächlich im Sinne des Unternehmens verhält oder ob sie noch Entwicklungsbedarf hat, lässt sich mithilfe von Führungskräftebewertungen überprüfen. Hier ist aber zu beachten, dass es nicht rein darum geht, die Führungskräfte zu kontrollieren. Klares Ziel sollte sein, sie fachlich und persönlich so gut wie möglich weiterzubringen. So sorgt die Verbesserung vieler einzelner Führungskräfte langfristig auch für die Steigerung der Führungsqualität des gesamten Unternehmens, was z. B. für zufriedenere Kunden, mehr Attraktivität als Arbeitgeber und höherer Produktivität sorgt.

Fazit

Auf den ersten Blick erscheint die Umsetzung regelmäßiger Führungskräftebewertungen sehr aufwändig. Man braucht lange dafür, man muss viele Ressourcen dafür investieren und man erhält daraus Daten, die erst noch einer sinnvollen Interpretation bedürfen.

Auf den zweiten Blick ist diese Skepsis jedoch unangebracht. Denn blickt man auf den potenziellen Nutzen der Bewertung von Führungskräften, ergibt sich ein sehr überzeugendes Bild: Nicht nur entwickeln sich sowohl die Führungskräfte selbst als auch das gesamte Unternehmen dadurch weiter, auch können damit messbare Produktivitätssteigerungen bei gleichzeitiger Kosteneinsparung erreicht werden.

House, R. J., & Podsakoff, P. M. (2013). Leadership effectiveness: Past perspectives and future directions for research. In Organizational behavior (pp. 55-92). Routledge.

Mellizo, P., Carpenter, J., & Matthews, P. H. (2014). Workplace democracy in the lab. Industrial Relations Journal45(4), 313-328.

Pfeffer, J. (1977). The ambiguity of leadership. Academy of management review2(1), 104-112.

Von Rosenstiel, L. (2003). Entwicklung und Training von Führungskräften. Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart4, 61-76.

Stock-Homburg, R., & Groß, M. (2019). Gestaltung der Personalbeurteilung. In Personalmanagement (pp. 413-454). Springer Gabler, Wiesbaden.

Suhr, F. (2020). Unternehmen investieren mehr Geld in Weiterbildung. Statista. https://de.statista.com/infografik/23801/unternehmen-investieren-mehr-geld-in-weiterbildung/